小编： 玄令顺，明道全国销售总监，2013年初，玄总作为创业员工加入明道，北京第一人，主战北京，开始一个人的狂飙，负责北京团队的组建以及北京市场的开发，经历了北京客户从0到1，从10到100，到500的整个过程
玄令顺，明道全国销售总监，2013年初，玄总作为创业员工加入明道，北京第一人，主战北京，开始一个人的狂飙，负责北京团队的组建以及北京市场的开发，经历了北京客户从0到1，从10到100，到500的整个过程。2014年10月，挂帅猎豹计划，尝试在北上广深杭之外三个城市进行扩张。2015年春节后，负责山东市场及全国渠道工作。2015年10月，回归总部负责明道代表项目。2016年1月，开始负责全国销售工作，担任全国销售总监。
OKR是Objective & Key Results的缩写，中文意思是目标与关键结果。OKR是一种既适合企业，也适合团队或者个人的目标设定与沟通的工具，它主要通过对结果的衡量来达成目标。OKR还有另外一个吸引我们的功能：它是一种能促进员工和团队协同工作的思维方式和沟通方式。所以，我们更倾向于把OKR理解成一套定义和跟踪目标来完成结果的管理工具和方法·，它并非是一个简单的绩效考核工具。
OKR最早的创立者是Intel的前首席执行官安迪·格鲁夫，他写过两本书，一本是《格鲁夫给经理人的第一课》，另一本是《游向彼岸：安迪格鲁夫自传》。在《格鲁夫给经理人的第一课》这本书中，他在文中讲到了他是如何成功创造出OKR的故事。“O”在他的定义里面是指：我们要去哪里，就是方向性的问题，答案其实就是目标。确定了目标以后，接下来要思考的是如何到达目的地，答案其实就是关键结果。
OKR真正进入大众视野，变得火热，离不开谷歌的使用和推广。OKR能够被谷歌使用要归功于约翰·杜尔。约翰·杜尔当时是谷歌的董事局成员以及早期投资者，在加入Intel公司时，他参与了格鲁夫对OKR的整个设置，亲眼目睹了OKR是如何帮助Intel的管理层和员工设定工作优先级，最后成功完成战略转型的整个过程，也算是一个见证人。在2000年，约翰·杜尔将OKR引入到谷歌公司，并一直沿用至今。在这之后，很多公司也都使用了OKR，包括Oracle、Linkedin、Twitter、Uber、Youtube等，并且它们还将OKR当作企业目标管理的平台和工具。另外，谷歌自己也投资了很多企业，在投后管理的过程中，它也会对投资的企业进行OKR的系统培训。
OKR在具体落地时有一套完整的沟通机制，包括从制定到展示以及回顾，是一个完整的流程。在时间周期方面，它以季度为单位，对目标进行整体的管理，但是每个季度目标的管理又离不开公司整个年度的战略目标。那么，我们就从时间维度来给大家描述一下制定OKR的整体流程：
第一阶段，在每年11月份，整个管理层会在内部先对下一年的战略目标和下一年第一季度的目标做一个分享和沟通。当然，沟通的方式有很多，有可能是线上的，也有可能是线下的。对于明道来说，我们的第一次沟通是在线上进行的，直接就在我们动态里面发出来，明道的动态做这种面向全公司的群体知会是再合适不过了。
第二阶段，在每年12月底，我们需要正式去复盘第四季度OKR并且沟通下一季度的OKR，要对上一季度的OKR进行打分，项目经理和KR经理都要上台做一次完整的述职。在这样的时间点，我们更倾向于在现场沟通交流。我们会将全国分公司的经理邀请到一个比较舒适的环境下，关掉手机，分组讨论，头脑风暴，专心制定出下个季度的OKR。
第三阶段，在第二年的1月初，公司员工就需要结合整个公司的OKR，将其延伸到自己的部门目标里面去，同时每个人也需要制定自己的OKR，并且公布。
第四阶段，在第二年的1~3月份，也就是公司、部门、员工都已经制订了OKR以后，目标就不会再进行更改了，但是，关键结果（KR）还是会做一些修正，甚至做一些剔除和增加的动作。在这一过程中，整个公司都会围绕公司的目标、部门的目标、员工的目标来做一个整体的跟进，明道的跟进方式是3P跟进法（计划PLAN，进度PROCESS，问题PROBLEME）,每周都要复盘。
第五阶段，在第二年的3月底，一个季度就结束了。这时候就需要对第一季度的OKR进行一次打分。OKR的评分标准并不是百分制的，它的总分是1分，这1分在整个谷歌意味着目标的完全实现。在OKR的设定里面，对于“O”，我们强调它需要一定的挑战性，不能太容易实现。所以在最后打分的时候，0.6~0.7的分数是比较合理的，如果获得1分，就说明我们制定的目标太简单了，如果分数低于0.4，负责人就需要反省一下，到底是那个地方出了问题，拿出做下一步的改进动作。
第一、OKR是适合公司、部门和个人的，但是公司、部门以及个人的OKR必须要达成一致，并且还要互相支持，毕竟整个公司只有一个方向。不管是分公司还是基层员工，他们的目标都需要为整个公司的目标服务，上下同欲。
第二、在OKR中，制定的目标（O）不要超过五个，每个目标下面的关键结果（KR）不要超过四个；
第三、OKR的目标和结果一定是可以被量化的，必须要符合“SMART”原则；
第四、目标（O）要设置的有野心，最好超出能力范围。一个百分百被完成的OKR几乎没有任何推动作用，而一个60%~70%完成度的OKR却近乎完美——它能让企业关键任务的达成度被充分拉伸；
第五、OKR在全公司必须是公开透明的。明道在OKR制定之前的所有沟通，最后都会以动态的形式发布给全体员工，整个过程都是公开透明的；
第六、每个季度必须要打分，并且进行公示。在明道，每一个KR经理都要在打分之前到台上讲一下他为这个目标做了哪些事情，遇到了哪些问题，如果目标（O）在下一季度继续做，还需要做哪些改善；
KPI说到底还是一个绩效考核工具，而员工是这个工具的工具。所有人只对KPI中的指标（或过程）而不对结果负责，这是一错；如果指标再定错了，这就是一错再错。而OKR不以考核业绩为目标，而是为了让团队和员工真正“做事”，团队应当把精力放在寻找公司发展的关键目标和关键结果，并全力以赴达成这些目标，而非费尽心机寻找和薪水职位挂钩的无谓指标。在统一军心、释放潜力、提供动力这些层面上，OKR完胜，它是高水准团队协作的标志。
OKR中60%的目标（O）是自下而上提出的，它并不是完全的自上而下，所以整个目标体现的是全公司的意志，并且有很多事情也是员工和经理想去做的。拿我自己来举例，我在明道是从一个销售开始做起，最早在北京只有我一个人，后来我做了经理、大区经理以及现在的全国总监。一路走来，我经历了公司几次制定OKR的过程。可以很负责任的告诉大家，OKR完全可以体现基层员工以及经理的很多想法。我非常佩服华为总裁任正非说过的一句话：“我们应该让听见炮火的人来做决策。”在SaaS公司，听见炮火的就是这帮销售，他们整天和客户待在一起，所以他们是能够听见炮火的，应该尊重他们的声音。
但是，KPI就不一样了。我的上一份工作是在体制内公司，KPI的设定是非常严格的。我记得当时有很多社区经理为了完成KPI的一些指标，都是自己掏腰包来完成公司的KPI，因为如果完成不了KPI，不但会影响奖金，还有可能会影响个人的升迁。所以我们可以看出整个的KPI是由上级尤其是公司的人力或者是行政部门来制定的，有很多事情不一定是下面愿意做的，是费做不行的。
用一个比较形象的比喻来描述KPI和OKR的区别：KPI只能让驴使劲走，而OKR是保证驴朝着正确的方向走。
OKR的设定不只是对目标的管理，它从另一个层面来说，其实是凝聚了整个公司的力量，所有人都朝着一个方向努力。
A组：设定了1个关键目标（O）即第三个季度整个华东区域实现产品销售量达到最大。然后将目标具体分解为：
B组：提出来的目标（O）是到本季度末，在华东地区提升5%的市场占有份额，目前的市场份额是35%。基于这样的目标，他们也进行了关键结果（KR）的分解，第一个KR是在2月1号之前，明确年度额度和佣金计划，并且给每一个销售做好工作沟通；第二个KR是在2月15号之前，招聘3名销售助理；第三个KR是在3月1号之前，新产品的培训要覆盖80%的员工；第四个KR是在3月15号之前，要采用新模式培训20名生产经销商。
显然，根据之前我们给大家介绍的，B组是一个标准的OKR结果，制定OKR需要注意：可量化，要跟战略密切相关，遵循SMART原则。
第一、需要有耐心。我之前接触的很多伙伴都说实施OKR很难取得成功，做了一次就放弃了。对于OKR的实施通常都有一个尝试和犯错的过程，如果只做一次就放弃，是非常可惜的。要想真正将OKR落实到位，往往需要你坚持做几个季度才能看到效果，还是需要坚持下去。我们是在2014年接触和做OKR的，当时的背景是明道在全国只有11个销售人员，我们希望在一个季度里面，销售人员的数量能达到100人。从这样的背景出发，我们开始使用OKR，当然，后来我们自己也做了几次迭代。
第二、在公司内部必须要有一个主导OKR的专家。当然，我们明道也可以帮助大家培训这样一个人。比如之前我们已经交付了5个ORK经理，分布在国内几家比较著名的互联网公司。OKR的专家最好是管理层，因为需要他来协调整个公司的资源，如果这个人是新人或者大家对他都不熟悉，他在主导的过程中会遇到很多的麻烦和阻碍。这个人就是关键先生，首先他要了解OKR；其次，他需要有很强的做这件事的意愿性；最后就是他要有能力、资源以及号召力，在公司推行OKR。推行OKR与公司做其他的尝试是一样的，都是对公司执行力的一次考验；
第三、需要全员参与。不要跟很多公司关起门来定政策，打开门后通知下一样，OKR是需要上下同欲，群策群力的，一定要保持开放透明的心态来制定和实施OKR；
第四、不要忘记OKR自下而上的制定原则。这样才能将团队成员的目标与企业的目标联系起来，让员工感受到确实是在做自己的事情，让他有一种主人翁的意识；
第五、找到可以支撑OKR实施的工具。明道最早的时候还没有做任务中心，后来在开发完任务中心以后，我们整体的OKR的跟进都是在任务中心里面进行的。这就是我刚才跟大家说的3P跟进法则。第一个是问题（Problem），第二个是计划（Plan），第三个是进度（Process），大家以周为单位，不断去复盘、发现问题，解决问题，实现目标，总结经验。
第六、开放沟通。其实很多管理问题的背后都是沟通的不及时、不准确导致的。OKR既然是一个自下而上制定，还是要全员跟进的，需要管理层与员工之间不断地沟通。所以每周的复盘都是一次很好的沟通，不管是每周的全员会议还是管理层或者是小团队的会议，都需要去覆盖OKR的进度问题。
我们自己辅导了8家企业，其中有5家是互联网公司，有3家是传统企业。这三家传统企业有做自行车的，有做电商零售的，还有做按单制造的，这三家传统企业使用OKR也就将近3个季度，用的效果还是非常好的。所以，我觉得适用性要取决于当事人，最主要的还是老板，要看老板愿不愿意用这种方式，做一次新的尝试甚至是管理的变革。
2、OKR适合初创型团队吗？OKR对一家公司而言最佳应用阶段是多大规模？
OKR肯定适合初创型团队，OKR最早也是在初创型团队适用成功的，包括谷歌、谷歌投资过的公司以及Uber等等。另外，很多公司可能还会有这样一个特点，就是整个公司没有用OKR，但是它的某个部门在用OKR，这也是存在的。所以，很难说在公司的什么阶段或者多大规模使用OKR。像我们公司，是在20人的时候开始用OKR，现在我们有将近200人，还是在用OKR，这种思维方式和沟通方式已经成为公司文化，深入骨髓。
3、目标和关键结果如何量化才不至于定的太低或者太高？有没有一些方法或者经验？
第二、要做好提前沟通，在下季度之前的一个月让大家开始思考下个季度OKR的制定；
如果能完成以上三点，就不会存在OKR制定的过高或者过低的问题，本质还是充分沟通。
举个例子，比如明道的两次扩张，第一次是人员的扩张，第二次是城市空间的扩张。每一次扩张都需要动用很多资源，首先是钱，另外是人力资源，比如扩张到新的城市，钱很好理解，就需要从现有城市外派经理，这是人的资源。除此之外，还有其它的类似于广告的资源BD资源，政府资源，当目标（O）和关键结果（KR）制定以后，这些资源会自动匹配过来，因为OKR是公司层面的目标和结果，实现关键结果（KR）是需要全公司一起去努力的。
回答：明道是国内做的最早的协作软件，也是目前做的最好的。我们自己的OKR是在任务中心里面进行推进的。所以，对于目标计划管理，明道提供的解决方案就是整个的明道平台，里面包括沟通模块、任务、日程以及知识管理，这些都是可以直接拿过来用的，我们可以在里面进行OKR的实施，明道的任务中心也提供OKR实施的任务模板。
目前明道的销售主要还是面对面的销售，但是我们线索获取的方式和其他几家不太一样，我们的销售是不做陌生拜访的，我们大部分的订单是来自于客户的介绍。因为我们用两年时间积累了很多客户资源以及好的客户口碑，产品和口碑是最好的销售。
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